|
فرمت فایل: ورد –Word و قابل ویرایش
تعداد صفحات: 107
فهرست مطالب صفحه
فصل اول
1-1 معرفی پروژه 3
2-1 معرفی شرکت ایران خودرو 4
فصل دوم
1-2 تاریخچه شش سیگما8
2-2 تاریخچه شش سیگما در ایران خودرو 9
3-2 معرفی شش سیگما11
4-2 فازهای مختلف شش سیگما12
5-2 چارت پیاده سازی شش سیگما 19
فصل سوم
1-3 نحوه و روند پیاده سازی شش سیگما41
در خصوص پروژه ارتقاء سطح کیفی
خودروی پارس در آدیت تفصیلی
2-3 ضمیمه :
جداول و نمودارهای تهیه شده 47
* فصل اول
1-1 معرفی پروژه
پروژه حاضر که عنوان آن ارتقاء سطح کیفی خودروی پارس در آدیت تفصیلی می
باشد به منظور کاهش ایرادات و همچنین کاهش نمره منفی خودروی پارس در آدیت
تفصیلی تعریف گردید که مسئولیت اجرای آن به اداره کیفیت مونتاژ2 سپرده شد.
هدف اصلی این پروژه کاهش نمره منفی خودروی پارس به میزان 50% میزان کنونی می باشد .
شش سیگما چیست؟
شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است
استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است که موجب توسعه و گسترش متدهای
مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان جهش و تحول را
می‌دهد.
قابلیتهای بهبود:
احراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ
شده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت،
کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یکپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود
یک سری ابزارهای آماری که بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات
را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، کیفیت خوب یک
ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه هر دوی تولیدکنندگان و مصرف کنندگان یک
نیاز بنیادی است.
صرف نظر از تعریفهای متعدد کیفیت، یک سری ویژگیهای مشترک جهانی برای آن
درنظر گرفته شده است که عبارتند از : عملکرد دقیق، حداقل تغییر و کمترین
هزینه.
دانشمندان و مهندسینی که به طور عمومی و کلی با مسائل برخورد می کنند
علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار
مورد سوم می باشند. بدیهی است فرآیند و یا محصولی موفق است که برخوردار از
همه موارد فوق باشد.
شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالی شدن در همه کارها" پیش
می رود. شش سیگما سیستمی است که تعیین می کند کجا قرار گرفتیم، دوست داریم
کجا باشیم، چگونه به آن مقصد می رسیم و چگونه در طول راه پیشرفت می کنیم.
شش سیگما یک ابزار است که برای میزان سازی دقیق ماشین فرآیند به کار می
رود و اینکار را از طریق مشتری‌مداری، بهبود مستمر و درگیر کردن و مشارکت
همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.
در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلی وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است که
طریقه حرکت، چشم انداز و جهت حرکت سازمان را تعیین می کند. حوزه دوم
"مقیاس" است که به سازمان این امکان را می دهد تا به طور دقیق نحوه عملکرد
فرآیندها را مشخص کند. حوزه سوم نیز "روش شناسی" است. روش شناسی یک فرآیند
سیستماتیک است که موجب شناسایی، تبیین، اندازه‌گیری، تحلیل، توسعه و
استاندارد شدن یک فرآیند می شود.
هر چه تعداد شش سیگما ها بیشتر باشد میزان خطا کمتر است. هر چه تغییرات
کوچکتر باشند هزینه کمتر است. بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما بکار می
گیرند که این تعداد، احتمال بروز خطا در یک میلیون واحد را به 6200 عدد می
رساند. به طور عملی تعداد خطاها می تواند تا 4/3 واحد در هر یک میلیون واحد
کاهش پیدا کند و این به معنی میلیون ها دلار صرفه‌جویی است.
شش سیگما یک رویکرد تحولی مدیریتی است که باعث ارتقا و بهبود کیفیت می
شود. شش سیگما یک استاندارد جهانی است که علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث
توسعه و پیشرفت کارکنان در لایه‌های جدید می شود و این به منزله یک
مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یک فرصت.
نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملکردهای خود می باشند که این کار
را با ایفای یک نقش کلیدی و پیاده‌سازی شش سیگما در سازمان خود انجام می
دهند.
شش سیگما واقعاً چیست؟
به طور ساده می توان گفت، شش سیگما متدی است که بر اساس داده (data)
هدایت می شود و هدف آن دستیابی به کیفیت برتر است. چیزی که شش سیگما را از
سایر اصول کیفیت متمایز می کند این است که پیش گبری قبل از وقوع اشتباهات.
به طور ویژه می توان گفت شش سیگما یک تلاش نظم یافته است که فرآیندهای
تکرار شوند سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملکرد تامین کنندگان،
سرویسهای خدماتی و … از نزدیک مورد سنجش قرار می دهد.
شش سیگما یک متد آماری است که نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه
تعریف کرده و ضمنا یک سری ویژگی های بهینه در صورتیکه بین آنها عملکردهای
فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد. همانطور که از شواهد
پیداست، گامهایی که برای نیل به این هدف برداشته می شود تاثیر بسیار عمیق
به روی کیفیت محصولات، عملکرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌أی پرسنل
خواهد گذاشت.
شش سیگما به دلیل تاکید عمیق بر روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی
طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمرکز در حیطه مشتری گرایی، قادر است
احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی سابقه‌أی کاهش دهد.
شش سیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.
عوامل انسانی با بهره‌گیری از مزایای پیشرفتهای تکنولوژیکی، سرانجام
نظامی بر اساس این واقعیت ایجاد خواهد کرد که برای حفظ بقا در دنیای رقابت
آمیز امروز، وجود کیفیت بسیار بالا با صرف هزینه بسیار اندک، فوق العاده
ضروری است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقیت است.
برای اجرای شش سیگما در سازمان ابتدا باید تیمهایی تشکیل شود. نقشی که
هر یک از اعضای تیم ایفا خواهند نمود تعیین کننده نوع و سطح آموزشی است که
دریافت می کنند.به عنوان مثال اعضای کلیدی این تیمها توسط متخصصین خارج از
سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش می بینند.
علاوه بر این تیمها، گروههای حمایت کننده نیز تشکیل می شود که تعداد
زیادی از اعضای آن تمام وقت خود را صرف اجرای هر یک از این پروژه‌ها می
کنند.
زماینکه تصمیم می گیرید یک فرآیند را اصلاح کنید باید بهترین روش را
برای اجرای آن اتخاذ کنید. به همین منظور باید بهترین نوع تیم انتخاب شود.
اما این تیم الزاماً باید (Action process team) APT باشد؟
قهرمانان - مرشدان - کمربند مشکی ها و کمربند سبزها تیمهای مذکور را به
صورت مرتبط با یکدیگر در سرتاسر سازمان هدایت می کنند. نقش مرشدان هدایت
استراتژی کسب و کار - حمایت و راهنمایی است. وظیفه کمربند مشکی ها
پیاده‌سازی، هدایت و نتیجه‌گیری از پروژه تیمهای شش سیگما است. نقش کمربند
سبزها هم این است که با بکارگیری مهارتهای فنی خود در شش سیگما در مورد
موضوعات روز درون سازمانی با تیم همکاری می کنند و این فرصتی برای بهبود
است.
جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود. (این جلسات فقط مختص
متخصصین فنی و یا مدیریتی است نه همه کمربند سبزها) . کمربند سبزها کسانی
هستند که جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بکارگیری ابزارهای بهبود و
توسعه آموزش دیده‌اند. پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و
آموزش دیدگان موظف به بکارگیری و اجرای مباحثی می شوند که در طول دوره
آموخته‌اند. پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را که از این جلسات
گرفته‌اند، ارائه می دهند. کسانیکه این جلسات را با موفقیت پشت سر گذاشته و
پروژه‌ها را اجرا می کنند، گواهینامه "کمربند مشکی" دریافت می کنند. این
افراد مسئول اجرای شش سیگما در واحد کسب و کار خود شده و تیمهای مذکور را
هدایت و رهبری می کنند، علاوه بر این مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به
امور، برنامه‌ریزی و اجرای پروژه‌ها، ارشاد و هدایت می کنند. از دیگر وظایف
این گروه بکارگیری، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای کمربند
سبزها و اعضای تیمها می باشد.
تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح که بالاترین لایه نیز می باشد
راه پیدا کرده و اصطلاحاً "استاد کمربند مشکی " می شوند. البته قبل از
دریافت گواهینامه مذکور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می گردند. "استاد
کمربند مشکی " ها در واقع کارشناس اجرای شش سیگما و تئوری آن می باشند باید
فرآیندها را آموزش دهند. این افراد متخصصین کیفیت در روش شناسی و بکارگیری
ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می باشند. ضمناً فرآیند یکپارچه‌سازی شش
سیگما با استراتژی کسب و کار سازمان و برنامه‌های عملیاتی آن را نیز رهبری
می کنند.
تسهیلات و امکاناتی که شش سیگما در بخشهای بهبود کیفیت، کاهش هزینه، جلب
رضایت مشتری و حفظ وفاداری و پیشرفت کارکنان ایجاد می کند بسیار وسیع است.
از طرفی برای تبدیل قابلیتهای بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل باید زمان
کافی، استعداد، سرمایه‌گذاری های درست و … به اینکار اختصاص داده شود.
اجرای شش سیگما نیازمند تمرکز بسیار و کار تیمی قوی است.
2-1 معرفی شرکت ایران خودرو
دهه گذشته را می توان دوران تثبیت خودرسازی نامید.از سال 71به بعد با
تصویب قانون خودرو و تاسیس شرکتهای مادر قطعه سازی یعنی ساپکو و سازه گستر
فصلی جدید در صنعت خودروکشور گشوده شد. بدین معنی که دولت و مجلس تکلیف
واردات خودرو را روشن ساخت.
بر اساس قانون مصوب مجلس واردات خودرو به کشور منوط به ساخت داخل کردن
حدود نیمی از آن خودرو بود. این قانون موجب سامان دهی واردات و تقویت خودرو
سازی داخلی گردید. اما خودروسازی داخلی نیز عملا از سال 73 با تشکیل شرکت
ساپکو و سازه گستر آغاز شد تا آن زمان بیشتر قطعات به صورت C.K.D وارد و
مونتاژ می شود.
مونتاژ خودرو در ایران از سال 1336 شروع شد. با تاسیس شرکت ایران
ناسیونال(ایران خودرو)در سال 1342 این سیاست به شکل جدیدی تر وکامل تری
تداوم یافت.تا سال 1357 دولت محدودیتی بر تنوع مدالها ی خودروسازی قائل
نبود به همین دلیل بخش خصوصی در تعقیب منافع خود مونتاژ انواع خودروهای
پیکان،ژیان،رنو،آریا،شاهین،شورولت و...رادرکشوربرعهده گرفت.
دوران خودروساز شدن از دی ماه1371وباتصویب قانون خودرو درکشور آغاز شدو
اولین مرکز تحقیقات نوآوری صنایع خودروایران در سال1372 تاسیس شد و دو شرکت
طراحی و مهندسی ساپکو وابسته به ایران خودرو و سازه گستر وابسته به سایپا
نیز متعاقب این قانون شکل گرفت.این دو شرکت از طریق ارائه خدمات مشاوره
وکمکهای فنی و تجهیزات و عقد قراردادهای ساخت قطعات با شرکتهای داخلی
نیازهای صنعت خودرو را تدارک می بیند.با ایجاد این شرکتهای طراحی و مهندسی
گام بزرگی درجهت خودرساز شدن برداشته شد.
شرکت سهامی عام کارخانجات صنعتی ایران خودرو با هدف انجام امور تولیدی
وصنعتی برای تاسیس کارخانجات اتوبوس سازی وساخت قطعات ولوازم مختلف اتومبیل
وتولید محصولاتی از این قبیل در بیست وهفتم مرداد ماه سال 1341با سرمایه
یکصد میلیون ریال وتعداد هزار سهم هزار ریالی به ثبت رسیدواز مهر ماه
سال1342عملا فعالیت خود را با تولید اتوبوس آغاز کرد.
بدنبال آن بر اساس قراردادی با کارخانه روتس انگلستان وابسته به گروه
کرایسلر موفق به دریافت مجوز مونتاژ نوعی اتومبیل هیلمن هانترو ساخت آن در
ایران به نام پیکان شد.پس از آن در سال 1346خودری پیکان در مدلهای
دولوکس،کارلوکس،وانت وتاکسی ،در سالهای 1347و1348،پیکان کار،درسال1349پیکان
اتوماتیک،در سال1364خودروی پیکان با نیرو محرکه پژو و د رسال 1368پژو
405در دو مدلGLوGLXبه تولیدات شرکت اضافه گردید.
- خط تولید خودرهای پیکان 1800وپژو405در آذر ماه سال 11369 توسط رئیس جمهور کشور افتتاح گردید.
- در ادامه مطالعات و اقدامات لازم برای توسعه محصولات ساخت داخل شرکت
ایران خودرودر سال 1377خودروهای RDوپارس ودر سال 1380خودروهای پژو206 وسمند
را نیز به بازار عرضه نمود
* معاونت اجرایی خودرو سواری :
معاونت اجرایی خودرو سواری شامل مدیریتهای زیر می باشد:
1.مدیریت برش وپرس
2.مدیریت بدنه
3.مدیریت رنگ
4.مدیریت مونتاژ
5.مدیریت برنامه ریزی منابع و هماهنگی تولید
در حال حاضر عملیات ساخت خودروهای سواری شرکت ایران خودرو در مجموعه ای
به نام معاونت اجرایی خودرو سواری انجام می گیرد.این مجموعه بامساحت فعلی
حدود350000 مترمربع و حدود 9000 نفرنیروی انسانی،به تولید انواع خودروهای
سواری شامل:پژو405 ،پژو پارس،پژو استیشن،پژو206،پژو 206SD ، RD ،سمند
وپیکان وانت می پردازد.
اهداف و برنامه های سال 85 :
شرکت ایران خودرو تصمیم گرفته است برنامه ها و فعالیت های خود را در سال 85 بر بخش های زیر متمرکز و پی گیری کند :
1- تولید در بخش خودرو سواری :
گروه صنعتی ایران خودرو توانست در سال 84 با تولید 520 هزار دستگاه
خودرو رکورد تازه ای را در تولید خودرو به جای بگذارد و امیدوار است در سال
85 از این سقف نیز فراتر رفته و 650 هزار دستگاه خودرو را در سال جاری
تولید کند که از این تعداد خودرو ، 32 هزار دستگاه برای صادرات هدف گذاری
شده است و شرکت ایران خودرو خراسان نیز با تولید 33 هزار دستگاه بخش دیگری
از اهداف تولیدی را در مجموعه گروه صنعتی ایران خودرو بعهده گرفته است .
2- محصولات جدید :
در سال 85 تولید 206 SD به عنوان جدیدترین و کیفی ترین خودروی کشور در
19 مدل برای توسعه صادرات آغاز شده است . سایر محصولات جدید عبارتند از :
بنز سواری مدل های E280 ، E200K وE350– سمند 85 –RD روآ –L90
3- توسعه صادرات :در حال حاضر توسعه صادرات برای ایران خودرو بیش از
اینکه به عنوان یک گزینه مطرح باشد ، ضرورتی گریز ناپذیر است. ایران خودرو
در راستای دستیابی به اهداف صادراتی خود در صدد است برنامه های زیر را به
اجرا در آورد :
- مدیریت تخصصی برای پنج منطقه صادراتی خاور میانه ، اروپا و آمریکا ، کشورهای CIS ، آسیا و اقیانوسیه وآفریقا
- راه اندازی سایت های تولیدی و احداث سایت های جدید در کشورهای خارجی
- توسعه صادرات به میزان 25 هزار دستگاه
4- تولید خودروهای کم مصرف
5- تولید خودروهای دوگانه سوز و پایه گاز سوز
* فصل دوم
1-2 تاریخچه شش سیگما
تولد شش سیگما در سال 1979 در موتورولا صورت گرفت. در این زمان بود که
ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه های توسعه پایین تر در تولید
محصولات ، شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. در زمانیکه اکثر شرکتهای
امریکایی بر این باور بودند که کیفیت هزینه ایجاد می کند، موتورولا این
واقعیت را به درستی درک کرد که بهبود کیفیت ، هزینه ها را کاهش خواهد داد و
تثبیت این پارادایم ذهنی ، اساس بکارگیری متودولوژی شش سیگما را قوت
بخشید.
موتورولا 5 الی 10 درصد از درآمد سالیانه فروش خود را صرف بر طرف نمودن
کیفیت پایین می نمود. این دگرگونی موجب برگرداندن 800 تا 900 میلیون دلار
در هر سال ، به دلیل وجود فرایند هایی با کیفیت بالاتر گردید. بعد از 4 سال
شش سیگما 2/2 بیلیون دلار برای موتورولا ذخیره نمود. پایه گذاران شش سیگما
در موتورولا کاری انجام دادند که در اکثر شرکتها غیر ممکن بود. در سال
1993 موتورولا شش سیگما را در بسیاری از فرایندهای تولیدی خود به کار گرفت و
در اندک زمانی ، شش سیگما در کلیه صنایع دیگر بسط یافت.
آنچه که بیش از هر چیز موجب استقبال مدیران از به کار گیری این متدولوژی
شده است، ایجاد یک انتقال الگوی ذهنی در مورد افزایش کیفیت محصولات /
خدمات سازمان می باشد. بر خلاف نظریات قبلی که کاهش سرعت تولید و افزایش
هزینه را عامل بهبود کیفیت می دانستند. در نظریه جدی بهبود کیفیت موجب
افزایش سرعت تولید و کاهش هزینه های تولید میگردد. بنابراین بر این اساس می
توان گفت که کیفیت علت است نه اثر که می توان این انتقال ذهنی را بصورت
زیر نشان داد.
|